Benimseme yüksek, ama değer düşük
Thomson Reuters Institute'ün Mart-Nisan 2026'da sahaya çıkardığı araştırma, hukuk, vergi, denetim, muhasebe, uyum, risk ve küresel ticaret alanlarında, özel sektör, şirket içi hukuk birimleri ve kamu kurumlarından 62 ülkede 1.816 profesyoneli kapsıyor. Profesyonellerin yüzde 74'ü yapay zekâ araçlarını haftada birkaç kez, yüzde 44'ü ise her gün kullanıyor. Buna rağmen yüzde 91'i, kurumlarının bu araçlardan potansiyel değerin tamamını yakalayamadığını düşünüyor. Yazılı bir yapay zekâ stratejisi olan kurumlarda çalışanların yüzde 66'sı yapay zekânın beklentileri karşıladığını veya aştığını söylerken, stratejisi olmayanlarda bu oran yüzde 22'ye düşüyor.
Değer elde etmenin önündeki başlıca engeller arasında eksik araçlar (yüzde 47), yetersiz eğitim (yüzde 43), belirsiz operasyonel öncelikler (yüzde 32) ve zayıf iletişim (yüzde 30) sayılıyor. Ayrıca çalışanların yüzde 34'ü onaylanmamış yapay zekâ araçlarını ('gölge AI') kullanıyor; kurumun yavaş hareket ettiği durumlarda bu oran yüzde 41'e çıkıyor.
Müşteri baskısı ve yetenek kaybı riski
Kurumsal müşterilerin yüzde 78'i yapay zekâ destekli iyileştirmeleri 'çok önemli veya kritik' olarak nitelendirirken, yalnızca yüzde 6'sı dış hizmet sağlayıcılarının çoğunun veya tamamının bunu fiilen sunduğunu söylüyor; müşterilerin yüzde 32'si tedarikçi ilişkilerini yeniden gözden geçiriyor. Thomson Reuters, bu yeniden değerlendirmenin ABD hukuk ve mali müşavirlik pazarında yaklaşık 143 milyar dolarlık geliri kapsadığını tahmin ediyor.
Değer açığından şikayet eden profesyonellerin yüzde 24'ü iki yıl içinde, yüzde 13'ü ise 12 ay içinde işten ayrılmayı düşünüyor; bir profesyonelin yerine yenisini bulmanın maliyeti yaklaşık 232 bin dolar olarak tahmin ediliyor ve en yüksek ayrılma riski orta kademe profesyonellerde görülüyor. Katılımcıların yüzde 48'i yapay zekânın bağımsız mesleki muhakeme gelişimini aşındırdığından endişe ederken, yüzde 71'i kariyerin erken dönemindeki profesyonellerin hâlâ yapılandırılmış mentorluk desteğine ihtiyaç duyduğunu düşünüyor.
Türkiye'deki İK ekipleri için anlamı
Yazılı bir yapay zekâ stratejisi olan kurumlarda memnuniyet oranının, stratejisi olmayanlara kıyasla üç katına çıkması net bir sinyal: belgelenmiş bir strateji ve değişim yönetimi planı olmadan yapılan benimseme, değer değil hayal kırıklığı üretiyor.
Hukuk bürolarında ve danışmanlık firmalarında görev yapan İK ve öğrenme-gelişim liderlerinin, kıdemsiz çalışan eğitim hattına ilişkin bu uyarıyı ciddiye alması gerekiyor — rutin işler otomatikleştikçe, mentorluk yapıları kendiliğinden değil, bilinçli biçimde yeniden tasarlanmalı.
